Egy 500 millió eurós ERP projekt története a Lidl-nél
- máj. 28.
- 3 perc olvasás
Az elmúlt időszakban feltűnően sok olyan cégvezető keres meg minket, akik már túl vannak egy-két komolyabb digitalizációs projekten. Nem azért jönnek, mert most vágnának bele az elsőbe, hanem mert valami félrement korábban.
Nemrég beszélgettünk egy gyártó-kereskedő cég tulajdonosával, aki az elmúlt 15 évben 3 különböző vállalatirányítási rendszert vezetett be. Mindegyiktől azt várta, hogy rendet tesz. Egyik sem tette.
A beszélgetés közben jutott eszembe egy régi történet egy olyan cégről, akit mindenki ismer.
A Lidl 2011-ben az SAP bevezetése mellett döntött. A cél egy egységes, modern működés kialakítása volt a több országban működő kiskereskedelmi hálózat számára. 2018-ra a projektet lezárták, a vállalat pedig visszatért a korábbi rendszeréhez. Ouch!
Mi kényszerítette a Lidl-t ekkora visszalépésre?
Az SAP azt tette, amire tervezték, és amit egy második generációs rendszernek tennie kell. A kihívás abból adódott, hogy a Lidl működési logikája és az SAP működési logikája nem találkozott.
A Lidl - érthetően - ragaszkodott a már jól bevált munkamenetéhez, az SAP-nak pedig túl sok helyen el kellett térnie a szokványos megoldásaitól és belekényszerült számára nem ideális egyedi fejlesztési folyamatokba.
Például: a Lidl vételáron vezette a készletet, az SAP eladási áron dolgozik. Apróságnak tűnik, de ebből az egy különbségből indult el az a fejlesztési spirál, amelyik hét éven át pörgött, és az eredetileg tervezett 200 millió eurós projekt végére a Lidl teljes veszteségét félmilliárd euróra duzzasztotta. (Forrás: Computer Weekly)
Hasonló mintázatok más nagyvállalatoknál is megjelentek. A Hershey ellátási problémákkal szembesült egy ERP bevezetés után, a Nike rendszere hibás keresleti előrejelzéseket adott, a HP és a Revlon pedig komoly működési zavarokat tapasztalt hasonló projektek következtében. (Forrás: The CFO Club)
Egy felmérés szerint az ERP projekteket futtató cégek mindössze 36 százaléka érzi úgy, hogy a projekt az eredeti terv szerint haladt, és 52 százalék költségvetési túllépésről számolt be. (Forrás: Melting Spot)
A konzervatív tanácsadás erre a helyzetre kétféle választ ad. Az egyik szerint érdemes minimalizálni az egyedi fejlesztéseket, és inkább a rendszer beépített folyamataihoz igazítani a működést. A másik megközelítés azt javasolja, hogy olyan rendszert válasszunk, amely a lehető legközelebb áll a meglévő működéshez. Mindkettő logikus, és bizonyos környezetben működhet is.
A közös feltételezésük azonban az, hogy a múltbéli vállalati működés a jövőre is igaz lesz. Azaz a vállalati működés viszonylag stabil, leírható és hosszabb távon rögzíthető. Ez a feltételezés egyre kevésbé állja meg a helyét a mai világban. A legtöbb szervezet működése ugyanis egyre inkább folyamatosan változik, alkalmazkodik, új kivételeket termel ki, új kollégák új megközelítéseket alakítanának ki. Ebben a környezetben egy második generációs, merev rendszer vagy túl sok kompromisszumot kényszerít ki, vagy fokozatosan túl komplexé válik az egyedi kiegészítésektől.
Ez a szemléletváltás más következtetésre vezet. Nem arra, hogy melyik rendszert illesszük a folyamatainkra, hanem arra, hogy hogyan dolgoznak együtt az emberek és az eszközök egy olyan környezetben, amely folyamatosan változik. Ahol a feladatok egyre nagyobb részét nem emberi kapacitás végzi, hanem digitális munkaerő, amely képes követni a szervezeti változásokat. Ez már egy harmadik generációs, rugalmas rendszer. Ezt az emberi és digitális munkaerő közötti harmonikus együttműködést nevezzük mi a Woodpeckernél Hibrid Munkaerő modellnek.
A Lidl esete azért maradt emlékezetes, mert óriási veszteséget kényszerültek elkönyvelni. Nem csak pénzben, hanem időben, energiában, munkatársi motivációban is. Minden cégvezetőnek érdemes belőle levonnia a tanulságot és feltennie magának a kérdést, mielőtt elkötelezi magát egy újabb projektre:
Melyik az a partner, és melyik az a technológia, ami nem csak a kiszámítható múltat, hanem a kiszámíthatatlan jövőt is folyamatosan, következetesen, stabilan ki tudja szolgálni? Hogy ezzel a versenytársainknál rugalmasabbak, hatékonyabbak, lendületesebbek lehessünk.
Lesznek cégek, akik úgy tudnak elindulni, hogy a régi megrögzött folyamataiktól kevéssé térnek el. Lesznek olyan cégek, akik alkalmasak egy nagyobb átalakulással együtt kialakítani a Digitális Munkaerőt. De mindkettőre igaz, hogy az első lépés után már számolnak azzal, hogy folyamatosan fejlődni fognak.
Gerevich János
Digitális transzformáció specialista, ügyvezető
+36 20 994 4581
